Segundo pesquisa da Catho, a média de tempo entre o primeiro contato do recrutador e a contratação de um funcionário é de 1,4 semana no Brasil.
Contrariando os processos tradicionais de recrutamento, que são realizados por meio de uma entrevista única, a qual o candidato tem o dever de mostrar todas as suas qualidades e o porquê deve ser contratado, o Google possui uma metodologia bastante abrangente e analítica para selecionar os melhores candidatos em seus processos seletivos.
Foto: Reprodução/Google.
Laszlo Bock, vice-presidente de Recursos Humanos da empresa, acredita que o processo seletivo deve ser uma ação progressiva, que seja capaz de analisar a fundo a capacidade do candidato e não apenas a performance superficial de um primeiro e único encontro.
“Entrevistas são incômodas porque o funcionário com a missão de fazer a avaliação está tendo uma conversa com alguém que acaba de conhecer, e os candidatos estão numa posição muito vulnerável. Isso prejudica o selecionador, uma vez que ele possui pouco tempo para fazer a análise dos candidatos, acabando por se apegar a detalhes superficiais que não mostram as reais capacidades e personalidades dos participantes.”, afirma o executivo.
“Por parte do candidato, é prejudicial porque as vezes seu potencial fica inibido em alguns momentos como esses, causando uma primeira impressão prejudicial que ele não terá a oportunidade de esclarecer posteriormente. Nesse caso, se ele for o melhor candidato, mas não conseguiu mostrar isso numa conversa inicial, será descartado e a empresa perderá um talento ‘não compreendido’”., complementa Bock.
Segundo Laszlo, nesse modelo de recrutamento tradicional, o pouco tempo de teste faz com que os entrevistadores façam avaliações iniciais e passem o restante da entrevista trabalhando para confirmá-las. Se eles gostam da pessoa, procuram razões para gostar mais. Se não gostam de seu aperto de mão ou de sua apresentação, a entrevista praticamente acaba porque eles passam o restante do tempo procurando razões para rejeitá-lo.
Essa afirmação do executivo, é evidenciada por um estudo da Universidade de Toledo o qual mostrou que julgamentos feitos nos primeiros dez segundos das entrevistas chancelavam a maior parte dos resultados finais. Trata-se de pequenos momentos de observação que são usados para tomar grandes decisões, que são chamados de “fatias finas”.
No Google, cada contratação leva em média três meses e mais de dez entrevistas, em ritmo lento, porém intenso. A ideia é focar na capacidade de prever qual seria o desempenho dos candidatos se fossem contratados.
O ambiente descontraído da empresa se reflete nesse processo, uma vez que ele é formulado para deixar o candidato o mais à vontade possível, a fim facilitar a exposição da sua capacidade. São políticas flexíveis, porém muito bem definidas e alinhadas com os valores e propósitos da organização.
O objetivo do Google é focar na contratação de pessoas que tenham perfil compatível com o estabelecido no processo, em conformidade com a cultura corporativa, não importando o tempo para que o profissional ideal seja identificado.
Para ajudar os entrevistadores nesse processo, a empresa desenvolveu uma ferramenta interna chamada qDroid. Ela permite que o entrevistador verifique os atributos que deve testar e receba por e-mail um questionário com as perguntas.
Os entrevistadores podem adaptá-lo se quiserem, mas o guia traz perguntas formuladas por meio de uma inteligência voltadas para o aspecto comportamental, psicológico, interativo, social e profissional do indivíduo, o que tende a deixar o selecionador mais seguro para conduzir uma entrevista melhor e mais confiável.
A partir desse primeiro contato, os candidatos são direcionados para outros tipos de avaliações, inclusive com seus possíveis companheiros de trabalho.
“Em todas as entrevistas de emprego que fiz antes do Google, conheci meu chefe em potencial e vários executivos. Mas raramente a entrevista contava com a participação de alguém que trabalhava na minha futura equipe. O Google inverte essa abordagem.”, afirma Bock.
No Google, os candidatos conhecem seu possível futuro diretor em grande parte dos casos. Para alguns grupos de empregos, como, por exemplo, engenheiro de software ou estrategista de conta, eles acreditam que não é o caso de acionar apenas um diretor. Nesse caso eles marcam uma reunião entre o candidato e uma ou duas pessoas que trabalharão com ele, caso seja o escolhido.
“De certa maneira, as avaliações da equipe são mais importantes do que as de qualquer outro — afinal, são essas pessoas que terão de conviver com o contratado. Isso também é importante porque envia um sinal forte a candidatos sobre o fato de o Google ser não hierárquico. Sem falar que ajuda a evitar o favoritismo ou que um gerente contrate velhos companheiros para suas novas equipes,”, conclui o vice-presidente de Recursos Humanos do Google.
Fatores como os citados acima transformaram a companhia em uma referência no quesito selecionar talentos e também em uma das empresas mais valiosas do mundo. Além de atrair os melhores profissionais, eles possuem uma política de gestão de pessoas que incentiva o desenvolvimento de todos e estimula o melhor clima para que isso ocorra.
Como vimos em matéria recente aqui na Coluna, as políticas flexíveis da empresa e suas ações de marketing incentivo dão prosseguimento as estratégias de seleção, uma vez que os funcionários contratados, que já tendem a ser os melhores, se aprimoram e utilizam toda essa capacidade em prol do Google.
Certamente, essas práticas são as responsáveis por fazer do Google a melhor empresa para se trabalhar e também a mais valiosa do mundo, segundo diversas pesquisas. Mostrando que investimentos em estratégias modernas de gestão de pessoas e de incentivo, são mais que lucrativas, são primordiais.
