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<!--:pt-->O que considerar no plano de TI para 2010<!--:-->

Por: 0 29 de Dezembro de 2009

O ano de 2009 para a TI (Tecnologia da Informação), não foi fácil. A instabilidade econômica obrigou muitos CIOs a rever a maneira que realizavam suas atividades, reduzir investimentos, e em alguns casos, tiveram que diminuir o capital humano. Passada a turbulência, a economia já demonstra sinais de otimismo e as empresas começaram seus planos para 2010.

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Segundo Pedro Bicudo da TGT Consult, o momento é ideal para que a área de tecnologia esteja apoiada por uma boa estratégia, e mais uma vez, será chave importante no apoio ao business. Mas, o consultor alerta que a TI terá de se posicionar de maneira ainda mais eficaz: "Somente com bom planejamento e uma clara demonstração de resultados é que o setor poderá reduzir a distância entre TI e Negócios" comenta. Para orientar esse profissional no desenvolvimento de um plano estratégico para a área, a TGT,consultoria especializada em TI e gestão de negócios, formulou sete sugestões. "Na prática, preparar um plano não é fácil. Segui-lo é ainda mais complicado, por isso é necessário fazer um registro dessa estratégia, para que todos os envolvidos possam se comprometer e levar o plano adiante" complementa o executivo, adiantando sua primeira sugestão. Confira as sete dicas da consultoria: 1. Seu plano está documentado? Para essa pergunta é comum que o CIO responda: "Sim, claro, eu tenho um plano e todos nós sabemos o que fazer". Mas, é visível que sem um claro registro, as pessoas simplesmente esquecem, perdem o foco, e ao fim do ano não lembram quais eram suas metas. É melhor errar pelo excesso do que pela falta: publique o seu plano 2010. 2. O plano diferencia o estratégico do tático? Verifique o plano e veja se está claro o que é tático. O direcionamento estratégico é aquele dá uma visão de longo prazo, um destino para TI e uma descrição de alto nível de como serão alcançados seus objetivos (é a estratégia para se chegar lá). Já o tático, é um plano de execução descrito por projetos que iniciam agora, ou em poucos meses. Esse será feito já em 2010 e , ao ser entregue, terá contribuído para a estratégia de longo prazo da TI e da empresa. 3. Como será controlado? Cada iniciativa pode ser medida? Cada projeto tem data definida? O plano 2010 deve conter a lista de entregáveis (milestones), associados a datas, para que seja possível medir o avanço do plano. Para grandes projetos é mais fácil definir milestones, mas são as pequenas coisas do dia-a-dia que corrompem o seu planejamento. Por mais simples que sejam as metas, sempre deve haver um projeto associado, como por exemplo, se a iniciativa for: "reduzir o número de chamados de reset de senha em 10%", ele deve ser corrigido para "o João será responsável por reduzir em 10% o número de chamados de reset de senha até o mês de julho e para isso terá um orçamento de R$ x,xx". Sem responsabilidade, recurso e cobrança o seu plano não vai sair do papel, e a verificação é simples, cada iniciativa ou projeto deve estar claramente definido: a data de inicio, a data de entrega, os recursos, o orçamento e a meta de resultado. 4. Existem produtos intermediários? O plano deve estar estruturado para medir o avanço mês-a-mês. Medir os projetos por tempo e Homem/Hora (a gestão do tempo de cada pessoa levou trabalhando na a atividade ou projeto). Mas é válido lembrar que, essa medida é útil, porém insuficiente. Tenha por política definir eventos realizados, ou entregas parciais, e procure sempre associar essa entrega a um benefício, assim, além de demonstrar o avanço, será possível "medir" os benefícios atingidos todos os meses. 5. O benefício pode ser demonstrado? Não há nada mais frustrante do que entregar um projeto e ser perguntado "por que fizemos isso?". Cada sub-item do seu plano 2010 deve ter uma razão. Escreva-a. Por exemplo, mesmo que "melhorar a qualidade do atendimento" pareça óbvio, isso precisa ser justificado, explicando a razão: "para melhorar a produtividade do usuário". Nesse exemplo o primeiro é a meta do projeto, e o segundo é a razão do negócio. O óbvio precisa ser dito e repetido. Sem comunicação não é possível demonstrar o valor entregue. Divulgue e faça-se notar. Outro ponto interessante: não esqueça de "matar" os projetos para os quais não se consegue descrever o benefício, porque são eles que "matam" o CIO. 6. Possui contingência? Você gerencia riscos? Qual a alternativa se um projeto der errado, se a verba for cortada, se uma pessoa chave pedir a conta ou se aparecer uma demanda emergencial? Deve haver alternativas para cada projeto, como por exemplo: terceirizar, treinar recurso de backup, ter alternativa de fornecimento, linguagem, arquitetura, etc. Cada projeto deve ter um pequeno capítulo, ou parágrafo, explicando quais são as alternativas em caso de problemas. 7. Seu plano é conhecido e defendido por todos? Verifique se está acessível e se sua equipe entende porque existe cada um dos projetos. O entendimento, a compreensão e a repetição da comunicação são fundamentais para que a equipe mantenha foco na execução. Quando todas as pessoas sabem o que é mais importante e o que deve ser feito, as suas decisões do dia-a-dia são melhores, mais assertivas, e todos saem ganhando com isso. Somente com bom planejamento e uma clara demonstração de resultados é que a área poderá reduzir a distância entre TI e negócios. Recentemente o Gartner afirmou que 60% dos CEOs acreditam que TI limita o business. A qual fatia você pertence: dos 60% ou dos 40%? Faça um plano para eliminar as limitações e entregue resultados. Sobre a TGT Composta por ex-diretores do Gartner, a TGT faz consultoria em estratégia, arquitetura, processos e governança, além dos tradicionais diagnósticos de outsourcing e de TI customizados para o mercado brasileiro. Em seu portfólio, a TGT desenvolve projetos para clientes como Nestlé, Vale, Sul América, Globo, TAM, Vivo, Petrobras, Souza Cruz, Sadia e Grupo Fiat, entre outros.

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