Imagine a situação: Você acabou de fazer uma foto incrível de uma rosa, e, como boa parte do mundo, vai submeter seu trabalho, sua obra ou o resultado deste seu esforço a um feedback – afinal, está em todos os manuais corporativos o quanto é importante ser receptivo à ele, recebê-lo como um presente e uma forma de fazer você ser ainda melhor.
Porém, você escolheu 5 daltônicos para esta análise, e mesmo com o grande esforço em ver todas as nuances da foto colorida que você lhes apresenta, a traduzem segundo seus conhecimentos/alcance ou seja: Mesmo se juntarmos todas as suas impressões, porque também é bom ter mais do que uma, teremos um grande apanhado impreciso das cores da linda rosa que você fotografou, e, ao se ver restrito quanto às análises do cinza que seria mais escuro, claro ou esbranquiçado, e ainda sob o peso de uma média de opiniões que trabalharam sobre o mesmo foco ou a falta dele, temos um afastamento completo do propósito, com a óbvia percepção que as análises pessoais determinaram uma visão muito específica do que você fez e estas experiências (ou limitações) individuais determinaram muitas análises, mas nenhuma que pudesse discorrer sobre o incrível vermelho das pétalas da rosa e seu contraste com o verde que a rodeava.
Parece poético tudo isso, mas é uma metáfora da matéria da Harvard Business Review de março/2019 e de autoria de Marcus Buckingham, reforçando entre outras coisas que “Apesar do treinamento disponível sobre como receber feedback, o trabalho é tão difícil, que quem o recebe precisa embrenhar-se numa floresta de distorções, para conseguir encontrar aquelas que se encaixam com o seu caso.”
A revista ainda é dura na sua introdução: “Durante anos os gestores foram encorajados a elogiar e criticar construtivamente quase todas as atividades de seus funcionários. Mas há melhores formas de ajudá-los a progredir e se superar a falácia do feedback.”
Faz muito tempo que eu queria abordar esse assunto, e se você o achar muito longo – porque é – não precisa nem me dar o feedback de que ele é extenso, pois isso eu já sei rs.
Proponho que leia em prestações, mas leia. É importante abordarmos o feedback e discutirmos melhor como damos e o recebemos em qualquer mercado profissional e ou na vida pessoal.
Vou contar uma história pessoal: Fiz um curso incrível há 2 anos, daqueles que mudam a vida da gente e eles insistiam muito em como encarar um feedback como um verdadeiro presente, onde precisávamos primeiro aceitá-lo, não reagir e deixar com que ele fosse absorvido e percebido lentamente.
Foi o que eu fiz, até ter uma sessão onde saí de lá como aqueles antigos desenhos animados onde o personagem toma tantos tiros que quando bebe água ela sai por todos os buracos.
Fiquei uns dias remoendo tudo, aceitei aquilo que me cabia, mas pude entender claramente o quanto boa parte daquilo não era uma análise minha, mas sim, uma visão muito particular de como essas pessoas viam o mundo, inclusive com seus preconceitos, medos, inconsistências, temores, traumas e distorções.
Eram pessoas que mereciam ser ouvidas por terem uma visão particular e legítima, mas que não estavam de forma alguma próxima do meu mundo para fazer com que sua opinião pudesse realmente ser aceita como inquestionável. Foi daí que eu comecei a pensar: OK para aceitar o presente, mas e se a pessoa estiver te dando o presente errado, como fazer?
Ainda segundo a Harvard: “Pequisas mostram que, primeiro, não somos avaliadores tão confiáveis do desempenho alheio como acreditamos ser. Segundo, a crítica inibe a capacidade de aprendizado do cérebro (e isso é provado pela neurociência). E, terceiro, a excelência é idiossincrática, ou seja: não pode ser definida previamente, e não é o antônimo do erro. Os gestores/empresas não podem corrigir a forma como as pessoas alcançam a excelência.”
E de fato, por muito tempo eu sonhei que os resultados de uma concorrência ou de um projeto apresentado pudessem ser eticamente devolvidos por intermédio de um feedback que nos ajudasse a entender os pontos de análise/julgamento, a corrigir eventuais rotas e nos deixar mais fortes para outras oportunidades.
Seria o básico de uma relação respeitosa e sistêmica, onde cada parte se preocuparia em fazer a outra melhor e todos ganhariam com isso.
Hoje, quando recebemos um feedback, precisamos respirar fundo e realmente termos muito discernimento e equilíbrio para nos embrenharmos nas explicações e compreendê-las de uma forma profissional e assertiva.
Na maioria das vezes, vemos um grande e heroico esforço em mostrar transparência por meio de um feedback que infelizmente, por vezes, também o desqualifica por buscar justificativas em lugar de ser criterioso, em buscar uma análise perigosamente negativa em lugar de ressaltar os acertos, e, no fim, parece mais uma ferramenta de defesa de decisões que às vezes não são claras ou objetivas para serem descritas, mas que se perdem em uma verborragia que qualquer feedback ao feedback certamente destruiria.
Passa perto do incompreensível, muitas vezes de uma total incapacidade de entendimento e compreensão, se joga num pseudo altruísmo que traduz mais um egocentrismo da posição do julgamento, mas não percebe o grande dano que pode gerar em estruturas e pessoas, ao colocá-los sobre uma pena onde eles não podem ter o direito da réplica ou de defesa, ainda mais com a existência inexplicável para o mundo de hoje, de instituições que continuam tendo o pensamento de um “cliente que é Rei”, impossível de ser questionado e para o desânimo de qualquer pensamento mais moderno: “Aquele que é o seu patrão, que pode te mandar embora e que paga seu salário”.
Se fôssemos apenas nos ater na tradução da palavra feedback, poderíamos encontrar como significado que são “comentários” e não leis a serem seguidas. Se formos pensar na estrutura da palavra, teríamos “alimentar de volta” e isso não tem nada a ver com uma maneira topdown de dizer como tem que ser, mas com o respeito de mostrar uma forma de ver, não a melhor, não a única, não a imprescindível, mas apenas uma forma.
Afinal, informar o que pensamos sobre o desempenho de alguém ou de uma empresa ou projeto/trabalho apresentado não ajuda necessariamente a progredir e se superar. E ao dizermos o que achamos que deveriam fazer para melhorar, na verdade estamos inibindo o aprendizado.
Ainda segundo o artigo da Harvard Business Reviews, existem 3 teorias que são aceitas no mundo empresarial como verdadeiras:
Teoria da Fonte da Verdade: É aquela que prega que os outros têm mais consciência de nossos pontos fracos, e, portanto, estão em melhores condições de nos ajudar. É como se coubesse a eles ver o que não conseguimos ver por nós mesmos.
Teoria de Aprendizado: Esta traz a ideia de que o processo de aprendizagem é como encher um recipiente vazio e precisamos adquirir habilidades que ali faltam, buscando nos outros o nosso aprendizado. Ela também gera uma história de que “você não pode ser isso ou aquilo” se não tiver o aprendizado ou ferramenta x, y ou z.
Teoria da Excelência: Por último esta que diz que a excelência é um conceito universal, analisável, descritível, e, uma vez definido, pode ser transferido de pessoa para pessoa, independente do quão diferente sejam. E temos inúmeros exemplos de ferramentas aplicadas em empresas que o medem segundo um parâmetro, indicando correções, cursos e experiências que farão o download da excelência segundo o padrão que eles mesmos criaram.
Todas essas teorias têm algo em comum: o egocentrismo, mas às vezes com uma dose de prepotência. Elas partem do pressuposto que a nossa própria experiência e o que temos como certeza do que é a inexperiência de nossos colegas é algo consumado. Elas assumem que “do meu jeito é necessariamente do meu jeito”.
Pesquisas revelam que nenhuma dessas teorias é verdadeira. E quanto mais dependeremos delas, e quanto mais tecnologia basearmos nelas, menos aprendizados e produtividade obteremos dos outros.
Para entender o caminho a percorrer para efetivamente melhorar o desempenho, é preciso analisar as 3 teorias individualmente e em detalhes. Em outras palavras, a maneira mais sadia de receber como presente um feedback é não recebê-lo como chega, é questioná-lo. Caso contrário, o feedback se transforma num feedblack (algo escuro, pesado e negativo) e pode ter como efeito contrário o feedblock (um bloqueio natural ao processo e um descredenciamento da fonte como algo isento e verdadeiro).
Particularmente, o grande problema que vejo também é o fato de se buscar insistemente o uso de padrões: um monte de gente que tem que funcionar apenas de um jeito, desrespeitando as questões individuais e diversas de cada um, e a possibilidade de que soluções, formas de liderança e divisão de aprendizados possam ser feitas de muitas formas diferentes.
As respostas para um problema, projeto ou briefing proposto podem ser dadas das mais diferentes formas, mas hoje se busca a resposta mais próxima daquela que já tiveram e que ainda é passível de questionamento sobre sua efetividade.
No final, ganha não quem tentou resolveu o problema, mas aquele que chegou mais próximo da ideia que já havia sido consensada, nunca revelada e que estava aí à espera de alguém que a validasse.
Numa analogia, é como se você já tivesse o projeto da sua casa pronto, e chamasse um monte de arquitetos para ver qual chega mais perto da sua ideia e a corrobora criativamente, quando na realidade o ideal seria você procurar um engenheiro ou pedreiro para apenas a executar.
Este artigo, que recomendo, ainda diz que “O primeiro problema com o feedback é que os seres humanos não são avaliadores confiáveis de outros seres humanos.” E em linhas gerais, o feedback que você passa reflete muito mais como você é e pensa do que quem você está analisando.
E isso é muito sério, pois “Nosso cérebro reage ao feedback crítico como se reagisse a uma ameaça e isso inibe sua atividade. Focar as pessoas nas próprias deficiências não facilita o aprendizado, só o prejudica.”
Qual seria o impacto na sua vida se você fizesse um exame e ele lhe trouxesse um resultado erroneamente preocupante? E depois de todo o incômodo, você descobrisse que era apenas uma visão do laboratório e não a realidade?
É assim que vemos hoje muitos feedbacks: uma visão tácita e sem direito a questionamentos, que se coloca como uma verdade absoluta, mas que seria muito mais aceitável e bem recebida se vista como um ponto de vista, um compartilhar de nossos próprios sentimentos, experiências e reações.
O feedback pede claramente que seja lhe seja dado e nomeado como uma visão pessoal, uma forma de mostrarmos “a nossa verdade” e não a do analisado. Parece mais modesta a abordagem, mas é mais precisa e será sempre melhor assimilada.
Outra das teorias coletivas prega que o feedback contém informação útil e que ela é o ingrediente mágico que acelera o aprendizado, mas pesquisas mostram o contrário: o aprendizado trata mais de reconhecer, reforçar e redefinir o que já existe e menos de somar alguma coisa que não existe.
O professor de neurociência da New York University Joseph LeDoux já dizia que “As conexões adicionadas lembram mais novos brotos num galho do que novos galhos.”
Por essa visão, aprender é construir, pouco a pouco sobre os padrões únicos que já se encontram dentro de uma pessoa, processo ou empresa. O que por sua vez, significa que o aprendizado deve começar pela procura e entendimento destes padrões, não a imposição ou criação de outros.
Por outro lado, chamar a atenção para nossos pontos positivos catalisa o aprendizado, enquanto que chamar a atenção para nossos pontos fracos o inibe. Focar nas deficiências ou gaps não facilita o aprendizado, apenas o prejudica.
A excelência, por seu lado, não é o contrário do fracasso. E por ser idiossincrática, “Não pode ser aprendida pelo estudo dos erros. Nunca poderemos ajudar as pessoas a serem bem-sucedidas mantendo seu desempenho preso a um modelo de excelência pré-fabricado e dizendo-lhes que preencham as lacunas.”
“Estude por exemplo as doenças e você aprenderá muito sobre elas e pouco sobre a saúde. Erradicar a depressão não o aproximará da felicidade e o divórcio nada diz sobre a questão da felicidade conjugal. É normal que em entrevistas de funcionários que estão saindo de uma empresa, eles não mencionem os motivos dos outros permanecerem. Se você estudar o fracasso, aprenderá sobre o fracasso, mas nada sobre a excelência, já que ela tem o seu próprio padrão.”
Como encontrei nessa matéria muita sinergia com o que eu penso, vou resumir abaixo os pontos principais em como abordar e fazer um feedback e como efetivamente cobrar também de quem nos dá um:
Procure Resultados: Tom Landry, lendário treinador do Dallas Cowboys, deu a volta por cima com sua equipe em dificuldades, ao mostrar aos seus jogadores vídeos com as jogadas onde estavam acertando, em lugar da velha análise dos erros.
Reproduza suas reações instintivas: Descreva sua sensação pessoal e como ela chamou sua atenção, em lugar de uma análise de onde foi boa ou quanto é excelente no que faz.
Nunca perca de vista sua interrupção de mais alta prioridade: Esteja ligado nos momentos especiais onde você tem que mudar as prioridades e agir, porém entenda que isso às vezes é um paliativo. Se você perceber alguém fazendo algo que funciona, interrompa e analise, mostrando este replay e contaminando o restante da equipe.
Explore o presente, o passado e o futuro: Antes de abordar o feedback do presente, peça um relato de 3 coisas que estão funcionando. Isso estimula a oxitoxina, alterando a química do cérebro e permitindo que esteja mais aberto a novas soluções. Vá agora ao passado: “Quando você teve um problema como esse no passado, como resolveu?” Com isso, você trabalhará o conceito de padrões e a busca de soluções interiores que podem ajudá-lo e também empoderá-lo. Por último, trate o futuro: “O que você já sabe que precisa fazer?” De qualquer forma, divida com o interlocutor algumas experiências pessoais, mas partindo do princípio de que ele já possui a solução.
Em outras palavras e para finalizar, a síntese do feedback não está nas respostas, mas sim nas perguntas. Mas isso não te leva à solução fácil de buscar isso em perguntas fechadas ou nos “Porquês”, já que eles te levam a um mundo maluco de conjecturas e conceitos. Foque na realidade e nos “quês”: O que você quer, faria ou poderia fazer?
Por outro lado, fica claro que é de bom tom não aceitar um feedback de pronto, tão pouco é legal assumir sempre a reativadade ou usar e abusar da terceirização do problema, buscando o expediente imaduro de de “tirar o seu da reta”.
Ouça, reflita, explore e busque aquilo que realmente lhe cabe, fazendo isso com despreendimento e honestidade. O resto pode ser apenas uma forma muito particular do agente do feedback se manifestar sobre si mesmo, mas ainda é bom, pois te trará uma visão melhor de como ele é, pensa e age.
Em suma, vira feedback dois lados. Não um feedblack, muito menos um feedblock, mas simplesmente um comentário, uma forma de alimentar de volta, de se balizar e saber como as coisas que você faz são vistas pelo mundo. Ou não!
Por Dil Mota.
