Por Francisco Bittencourt
Chefes empurram, líderes puxam …
Chefes têm voz mais forte, líderes têm ouvidos mais acurados …
O convite para desenvolver um trabalho de transmissão de conceitos de qualidade, com dois enfoques, um voltado para padrões de qualidade de recursos, tecnologia e processos e outro abordando aspectos comportamentais, envolvendo princípios de mudança e comprometimento, não refletia a realidade que se colocaria a nossa frente, tão logo este programa, inesquecível, se efetivasse.
Esta empresa, produtora de artefatos de papel, com cerca de 150 empregados, era dirigida por um grupo de cinco profissionais, irmãos, tendo outros membros da família em seu quadro efetivo.
A empresa, que historicamente desenvolvia um movimento típico de organizações semelhantes, mostrava um caminho para o futuro provavelmente sem grandes novidades ou descobertas.
Os irmãos se sucediam, em forma de rodízio, na direção da empresa, e, na ocasião do convite, estava no comando o irmão mais jovem do grupo. Na oportunidade, contratos firmados com empresas de posição relevante no cenário nacional abriram à empresa oportunidades até então não acessíveis.
Novas cores, novos cenários, novos ambientes …
Os resultados econômicos e financeiros logo se fizeram sentir. A disponibilidade para investimentos e para o custeio de ações de melhoria no ambiente profissional tornou-se uma significativa e palpável realidade.
Na primeira conversa com o diretor, disse-me que a equipe de colaboradores estivera com ele durante os tempos difíceis. Ele gostaria de retribuir, por meio de nosso programa, toda esta solidariedade e comprometimento, dando aos membros da equipe, um novo sentido de qualidade as suas vidas pessoais e profissionais.
O que se passou, a partir deste primeiro contato, foi uma sucessão de eventos interessantes, reveladores do impacto provocado nas equipes pela ação diferenciada de seus componentes. Para se ter uma ideia do mecanismo de ações e reações, um exemplo merece ser citado.
Em um determinado mês, iniciou-se um programa de esforços concentrados com o objetivo de atingir um resultado reconhecidamente desafiador. Os esforços individuais e coletivos foram flagrantes, mas, por razões que se colocaram fora do alcance de suas influências, não permitiram a consecução dos resultados.
Na mente do diretor, mesmo com o resultado não alcançado, o esforço fora flagrante. A não consecução do resultado não descredenciava nem desmerecia o esforço para alcançá-lo.
Por esse motivo, não aceitou o resultado sem mostrar seu reconhecimento pela dedicação da equipe. Não podendo retribuir, por exemplo, convidando a todos (incluindo suas famílias) para um gigantesco churrasco no fim de semana (havia espaço suficiente nas dependências da empresa), optou por fechar um contrato com um frigorífico, que, numa marcante e inesquecível sexta-feira, entrou na fábrica com um caminhão contendo uma peça de carne para cada funcionário.
Isto permitiria a todos curtirem um belo churrasco com família e amigos, no fim de semana. Inusitado? Sim, mas objetivo e concreto.
Manuais de liderança estão disponíveis e cada um delas terá uma gama bastante ampla de opções de modelos de reconhecimento e retribuição, a serem adotados por líderes, em relação aos seus subordinados.
Fred Polak, em seu livro “A visão do futuro”, afirma que a visão é a ação que muda o mundo, que visão sem ação é um sonho, e que ação sem visão é um passatempo; ter uma visão positiva de futuro é um poderoso motivador. A visão, portanto, é o resultado dos sonhos em ação.
Estar atento aos sinais e às atitudes, aos comportamentos e aos resultados das ações de seus subordinados é o principal diferencial competitivo de um líder comprometido com a contemporaneidade. Conhecer o perfil de sua equipe, as características marcantes, capazes de, senão prever, ao menos delinear o caminho escolhido pela equipe, na tentativa de atingir seus objetivos exige, dos líderes, um exercício de competência para, percebidos os sentimentos, selecionar as ações de resposta da liderança.
Algumas questões podem ser postas pela liderança na reflexão sobre a qualidade do impacto provocado pelo líder sobre a ação de seus liderados:
Responsabilidade e autoridade claramente definidas?
Indisciplina pessoal de membros da equipe contaminando negativamente seus pares?
O clima interno de trabalho favorece a integração?
Mudanças são implementadas sem planejamento e comunicação adequados?
Os padrões de trabalho têm avaliação ou reflexão constante sobre sua efetividade?
Há lógica entre a estratégia organizacional e a operação propriamente dita?
A liderança, em vez de se impor, procura parceiros para suas ideias?
Nas crises, em vez de tratar de solucionar problemas, procuram-se culpados?
Os membros da equipe têm consciência das consequências positivas ou negativas de seus atos e decisões?
Momentos de crítica são superficiais e adia-se a transmissão de informações negativas à equipe?
Os membros da equipe sabem a real finalidade do que fazem?
Colocar em ação decisões tomadas a partir de uma visão inicial, gerando respostas no sentido de obter um resultado esperado mostra a competência de um líder. Na visão de Philip Kotler e Gary Armstrong, há um conjunto de variáveis com condições de interferir nos resultados de seus negócios produtivos:
– A capacidade visionária da liderança;
– A dedicação dos funcionários da organização;
– O perfil de uma orientação empreendedora, pelos líderes;
– A flexibilidade, diante de processos e resultados;
– O nível de orientação geradora de comprometimento com o negócio.
O líder consciente tem para si, muito claro, o padrão de influência e de importância que essas variáveis exercem sobre o resultado. Monitorar cenários externos a seu segmento de trabalho, identificando as expectativas de sua clientela, interna e externa, conhecendo as estratégias e as metas da organização são responsabilidades de quem exerce a liderança de pessoas e está inserido em um contexto gerador de resultados.
Vale observar, todavia, a necessidade fundamental de conhecer, de forma intensa, o nível de qualidade das expectativas dos membros da equipe, ao desenvolver mecanismos de resposta. O entendimento dos traços culturais que prevalecem entre os membros da equipe permite ao líder delinear, de forma mais efetiva, os mecanismos de impacto com dimensão de qualidade suficiente para significar como satisfazê-los e motivá-los.
A liderança, ao mencionar a necessidade, a obrigação em atingir objetivos deverá clarificar, para a equipe, posturas de reconhecimento.
Ao mencionar a política de consecução de resultados, a liderança deverá permitir a equipe vislumbrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Ao mencionar a expectativa de lucro, a liderança deverá buscar o comprometimento da equipe pela real possibilidade de participação de seus membros no benefício gerado pelo resultado atingido.
Uma empresa, com um efetivo consistente na área de vendas, durante um bom tempo oferecia prêmios aos vendedores que atingiam ou superavam metas. Isto fez parte da política da empresa até o dia em que se descobriu, quando da premiação, aguardando fora da empresa, um grupo de pessoas esperando pelos prêmios, que, antecipadamente já haviam sido comprados dos vendedores.
Outro exemplo nos leva a uma empresa multinacional, que oferecia um relógio de ouro, de marca famosa, valiosíssimo, aos empregados que completavam 25 anos de serviços prestados a empresa. Estes empregados, alguns simples operários, não sabiam o que fazer com os relógios, de altíssimo valor. Guardavam, escondiam, vendiam, mas raramente usufruíam publicamente do presente.
Carl Rogers nos ensina a adotar uma atitude, em sua opinião, respeitadora das expectativas, anseios e valores das pessoas, notadamente aquelas envolvidas em nossas relações produtivas de trabalho: a escuta eficaz, ou escuta ativa, onde é essencial verificar se fazem sentido as mensagens trocadas entre as pessoas.
Se o líder se propõe a reconhecer o esforço e o trabalho de alguém, leva em consideração o universo em que circula esta pessoa. Dirigir-se à equipe ou agir em prol da equipe sem levar em conta a sua realidade é exprimir-se em um idioma ininteligível para quem recebe a mensagem.
Conclusão
No início do século XXI uma antropóloga fez um trabalho junto a uma tribo onde se registravam altos índices de suicídio de homens adultos. Nesta tribo, como prova de virilidade, as anciãs entregavam machadinhas de pedra, confeccionadas por estes anciãos, sábios, aos seus varões.
Um grupo de missionários, que passou a desenvolver um trabalho de catequização desta tribo, identificando a necessidade de suprir a tribo de recursos e instrumentos que lhes permitissem caçar, cortar alimentos, lenha, defender-se, distribuíram, a todos os membros da tribo, machadinhas mais fortes e eficientes.
A partir desta decisão, o que era um sinal de honra, ter uma machadinha confeccionada pelos sábios, passou a ser uma vergonha. Qualquer membro da tribo, homem, mulher, adolescente ou criança, passava a portar uma machadinha, mais eficaz, e que não exigia prova de virilidade. Da vergonha ao suicídio, foi um passo.
O líder, na visão contemporânea de Likert, tem como característica influenciar pessoas e gerar resultados. Poderíamos complementar esta afirmativa incluindo a necessidade de também fazer a leitura competente das expectativas e dos anseios por reconhecimento e de oportunidade, dos membros da equipe.
